瑞典人Jan Carlzon（詹∙卡尔森）是一个传奇商人，他一生中最重要的荣耀，来自上世纪八十年代初期，临危受命担任斯堪的纳维亚航空公司（SAS，现名北欧航空公司）CEO的最初几年。在他的领导下，短短一年内，SAS从亏损3000万美元的泥沼中涅槃重生，实现了8000万美元的大幅盈利，并被美国《财富》杂志评选为“全球最佳商务航空公司”。

发生这一切的同时，全球航空业的市场环境不仅没有丝毫好转，反而在经济危机和石油危机的双重挤压下日渐凋零，全球各航空公司总亏损额已达20亿美元；另一方面，Carlzon力挽狂澜的主要措施，并不是诸如压缩成本、裁汰冗员、低价竞争等常规做法，而是一系列在当时人眼中的神来之笔：封存最新的空中客车飞机；大幅增加开支；在历来注重人人平等的北欧市场，实行经济舱和欧陆舱乘客分开登机；宁可得罪VIP也要飞机按时起飞；允许一线员工违反部门经理的决定自作主张。……

Carlzon的做法引起了从内到外的强烈反响，员工、乘客、合作伙伴、同行企业和新闻媒体，对SAS的改革人言人殊。SAS与法国航空公司的竞争，甚至惊动了两国政府。及至Carlzon交出越来越漂亮的财务报表，SAS一跃跻身全球利润最高的航空公司，所有非议偃旗息鼓，赞扬荣誉联袂而至。Carlzon先后获得了美国Pepperdine大学和Pacific Lutheran大学荣誉博士，以及来自挪威和瑞典王室的勋章。

1987年，Carlzon出版了讲述SAS扭亏为盈案例和自己企业管理理念的著作《Moments of Truth》（MOT，中译名《关键时刻》，迅即得到企业管理领域的广泛关注和热烈好评。

“关键时刻（MOT）”一词不胫而走，被众多国内外企业管理专家和企业管理者奉为圭臬，《大趋势》作者约翰∙纳斯比称之为“最棒的一本讲述领导力的书”。

由此衍生的“关键时刻MOT”管理培训近年来大红大紫，据说是IBM唯一规定所有员工必须参加的培训课程，也是麦当劳新员工上岗培训的必修课程，联想集团为此先后耗资千万组织了8000人轮训，美的集团、柯达、通用汽车等知名企业的培训课程中也经常可以看到“关键时刻MOT”的身影。

MOT≠一线员工ABC

提及MOT，最为管理专家津津乐道的一句话，来自书中第一章标题“抓住客户给予的5000万个机会”。

“过去一年中，SAS总共运载1000万名乘客，平均每个乘客接触5名SAS员工，每次15秒钟。也就是说，这1000万名乘客每人每年都对SAS‘产生’5次印象，每次15秒钟，全年共计5000万次。这5000万次‘关键时刻’便决定了公司未来的成败。”

在Carlzon看来，只有对服务满意的顾客，才是企业唯一有价值的资产。SAS必须利用这5000万次15秒的关键时刻来向顾客证明，选择SAS才是最明智的选择。如果不能在宝贵的15秒内提供让顾客满意的服务，企业将会因此失去一名忠诚的顾客。

接下来的几年，Carlzon在SAS所作的一切，就是围绕每一个只有短短15秒钟的MOT，从每一个角度、每一个环节提高客户满意度，并不惜与传统观念、传统习惯和传统做法毅然决裂。

Carlzon在SAS的成功，让服务型企业一线员工与客户接触的短暂瞬间，从原本不受重视的常规工作，升华为决定企业成败利钝的关键时刻。

在一些企业管理专家和管理人员眼中，服务型企业一线员工的表现就是客户满意度的晴雨表，一线员工表现好，客户满意度自然高；反之，如果客户满意度低，必定是一线员工表现差。甚至有人给出“MOT ABC评分法”，认为一线员工的A（Appearance，外表）、B（Behavior，行为）和C（Communication，沟通）构成了企业给顾客的第一印象，三者权重分别是外表52%、行为33%、沟通15%，是影响顾客忠诚度及满意度的重要因素。在他们看来，只要一线员工的外表养眼、行为得体、沟通和蔼，客户的满意之情就会油然而生。

（所以他们大多认为，只要培训员工掌握MOT技巧，就会得到客户满意！）

但真的是这样吗？

这些年来，我们已经看过很多类似的事情：

在人满为患的机场，航班延误的旅客与航空公司服务人员发生剧烈争吵甚至肢体冲突，服务人员的彬彬有礼和苦口婆心并不能化解旅客愤懑；

在国际知名快餐连锁店，消费者使用“秒杀券”却遭到拒绝，店长和销售员的和颜悦色反而被越聚越多的消费者斥责为欺骗和虚伪；

在国际知名PC企业“金牌服务”网点，工程师面对消费者的电脑故障，要么屡屡不能修复，要么以不在保修期为由推诿，工程师的满嘴专业知识，换来的却是消费者无法忍受直至爆发的怨恨。

在这些令人遗憾的现场，航空公司专业服务人员、快餐店店长、维修工程师无论多么衣冠楚楚、和蔼可亲、循循善诱，都难以消泯顾客积怨，更别说提升顾客满意度了。

难道这些训练有素的一线员工不知道MOT吗？难道他们不想提供让顾客满意的服务吗？难道他们不知道自己现在的做法会失去忠诚的客户吗？

正所谓知易行难。管理大师、CEO、部门经理直至一线员工都耳熟能详的“关键时刻MOT”，并不是“15秒内两情相悦”这么简单；让客户一见倾心的基础，并不是一线员工的ABC，而是企业组织重整和领导方式的深刻转变。

没有无权利的责任

Carlzon在一线员工与顾客短暂接触的5x1000万个15秒中，发现了决定SAS命运的MOT，这才是第一步。接下来，如何调整企业资源，重组业务流程，让一线员工在每一个稍纵即逝的MOT，为客户提供满意服务，才是最终奠定Carlzon一世英名的关键时刻。

MOT的重要原则之一，就是“一线员工比管理团队更了解企业”。一线员工在MOT化险为夷的前提，是赋予他们权利处理突发事件和随机事件，而这些权利，原本属于远离一线的部门经理或更高级的领导者。在Carlzon的领导下，“向一线员工放权”成了SAS把握MOT的不二之选，正如他在书中所说：

“每个人都是‘自己所面对的特殊情况’的管理者。当问题产生时，每个员工都有权分析现状、采取行动，或请他人协助、或自主执行，保证该行动得以实施。……从前担任领导职位的经理人，需要重新学习如何管理，而一线员工则要制定所有的工作决策，因为他们才是在‘关键时刻’影响顾客印象的决定因素。”

也许，有些经理人暗暗担心一线员工可能滥用前所未有的权利，对此，Carlzon的忠告是：“当下属试图满足顾客时，绝不应该怀疑他们的动机或者干涉其行为”，并举了这样一个例子：

某次，由于大雪导致飞机无法准时起飞，为了安抚旅客，乘务长决定为每个乘客提供一份免费咖啡和点心，于是她向SAS餐饮部提出了额外供应申请，餐饮部主管当即拒绝了这项违反规定的申请。但乘务长并没有气馁，她发现一家芬兰航空公司的班机正停靠在另一登机口，而芬航的机上餐饮由SAS提供，但不受SAS内部规定约束。感谢乘务长的执着和灵活，她通过芬航订购了40份咖啡和饼干。当旅客们品尝着安慰食品时，脸上露出了感谢之情。

这个例子所涉及的误机场景，在我们的经历中并不鲜见。可惜面对国内航空公司，我们在大多数MOT下，留下的都是愤愤难平的不快记忆。正如Carlzon所言：“在这样的‘关键时刻’，乘务长如果没有迅速采取行动，就有可能永远失去满足这些顾客的机会。她也可以向主管提出请求，但这样做极有可能引发一长串审批流程，直到延误的班机起飞也决定不了。”

没有无权利的责任，也没有无责任的权利。当企业需要一线员工为MOT负责，承担赢得客户满意、建立客户忠诚的重任时，也要赋予一线员工必要的、甚至前所未有的权利。只有这样，一线员工才有可能在关键时刻迎难而上，提供让客户满意的服务，在危机边缘化解客户的不满。已经接受过MOT培训或者已经要求一线员工承担MOT责任的企业管理者们，不妨对比一下，看看自己企业内的一线员工，是否有类似SAS乘务长的权利。

MOT来自扁平化企业

在企业内部，当权利向一线员工倾斜之后，原有的组织结构和命令流程必然受到毁灭性冲击，不仅高级领导者感到难以适应，中层经理的工作氛围、服务对象和考评标准，更是发生了翻天覆地地变化。

很多经理人都知道，任何希望以顾客为导向，并在“关键时刻”留下良好印象的企业，都必须进行组织结构扁平化改造，即减少组织层级和命令链，让员工直接、迅速地反映客户需要。

但在这个过程中，中层经理是否认同企业变革、是否接受并胜任新的角色，就成了企业从“产品/技术型公司”向“服务型公司”转变能否成功的关键因素。

SAS进行的MOT变革，同样面临来自中层经理的挑战。一开始，Carlzon绕过了所有中层经理，直接对一线员工授权，同时允许一线员工越过顶头上司直接向高级主管寻求帮助。为数众多的中层经理仿佛一下子被突然抛入一个陌生环境，不得不承受上下两方面的压力，他们对新角色普遍感到困惑，甚至表现出敌对、不合作的态度。

“尽管我们重组了公司结构，中层经理仍然坐在办公室里。……每当一线员工打破规则去帮助顾客，中层经理就采取抵制的做法。此举大大激怒了一线员工。……在授权一线员工的同时，我们并没有告诉中层经理该怎样处理新的角色。他们习惯了传达指令的工作，情况一旦发生变化，士气自然大打折扣，他们以为自己被降级了。”

在上面案例提到的SAS餐饮部经理，显然就是士气低落的中层经理之一。

在发现问题后，Carlzon重新明确了一线员工、中层经理和高层管理者的分工：

高层管理者提出公司目标；

中层经理负责将公司的大目标分解为若干小目标，将企业的整体战略转变成一线员工可以遵行的方针和方法，然后交由一线员工完成。

抓住宝贵的MOT时机向顾客提供服务是一线员工的责任，而调动必要的资源、支持一线员工达成目标则是中层经理的责任。

在这种分工下，企业对中层经理的要求不是降低了，而是更高更严了，中层经理不仅需要拥有丰富专业知识和技能，还要具备检查、传授、批评、褒扬和教导的能力，需要兼有组织力、创造性和足智多谋的头脑。

在终于完成SAS扁平化改造之后，Carlzon感慨道；“如果能够把金字塔式结构改成扁平化结构，必将由此创造出更坚强、更富有弹性的组织，不仅可以为顾客提供更好的服务，而且也激励员工发挥最大的潜力。总之，结果绝对超出你的想象。”

在激烈和开发的市场环境中，大多数产品/技术型企业终将转变为服务型企业，每一个服务型企业都有难以计数的MOT，每一个MOT决定着至少一个客户对企业的满意和忠诚。

从定义上看，MOT来自顾客与企业一线员工的短暂接触，但如果就此认为“MOT等同于一线员工表现”或者“一线员工ABC决定MTO”，不仅无助于企业借助MOT理念提升客户满意度，甚至是对Carlzon的误读。究其本质，只有向一线员工（灌能）授权、重新定义企业内部各层管理者的角色，进而完成企业的扁平化改造，一线员工才有可能在MOT来临之际大放异彩。