物业管理行业本身是一个年轻的行业，伴随着房地产业的蓬勃发展，物业管理行业也不断成长，焕发出生机与活力。孙凡咨询将结合市场拓展工作，对物业管理企业类型、物业企业产品类型、目标信息获取、目标评估四个方面进行阐述。

一、走市场化道路的物业管理企业类型

（一）具备房产企业背景的物业企业

物业管理本身就是伴随着房地产行业的发展而逐渐规模化，在房地产发展过程中，房产企业为了更好管理，或为了打造品牌，或为了售后服务，多数都选择成立自己的物业企业来管理自有项目，纵观物业管理企业百强排行榜，几乎所有靠前物业企业都有着房产企业背景。

此类物业企业在市场化的进程中，公司本身经济实力强、品牌价值高，坐拥关联公司开发的大体量物业管理面积，既可以在品牌上给合作方以影响，又可以在经营管理上让合作方省心，具备极为强大的市场竞争力。

（二）不具备房产企业背景的市场化物业企业

在物业管理发展的过程中，有一批没有房产企业母公司背景的物业企业，此类物业企业注定需要不断的拓展市场，外接项目，从而形成规模化。此类物业企业缺少房产企业的支撑，在管项目都是通过市场化竞争获取，所有的利润均来自于所接管的项目，因此在项目经营管理上也是精打细算，保持收益与品质的动态平衡。

此类物业企业在市场化的道路上有着与生俱来的动力与活力，哪里有机会就去哪里竞争，具备丰富的市场拓展经验，但是随着房产企业下属物业企业的竞争，此类物业企业的竞争优势将会被削弱，市场化竞争将会更加残酷。

（三）借助互联网平台与物业合作的互联网企业

物业企业上市，引来资本市场追逐，主要是因为物业管理搭上了互联网的快车，“互联网+”让物业企业站在风口浪尖风生水起，互联网公司难免会想借助“社区O2O”、“社区金融”在资本市场获取利益，达到共赢。

此类企业利用自身互联网的优势，快速设计一款APP，以物业互联网+的理念快速在物业企业去推广。这类公司不需要项目的物业服务合同，只需要项目的客户资源，因此针对一些小项目、老项目、物业管理本身水平跟不上的项目以及暂时还没有能力自己研发APP的物业企业来说，吸引力较大。

此类企业目标明确、推广速度快，当客户资源达到一定体量时，公司就会寻求上市，在资本市场获取效益。

二、走市场化道路的物业企业产品类型

（一）全委服务

全委服务即与项目房产企业或者业委会签订物业服务合同，通过招投标的方式获取小区的物业管理权，全面负责小区的物业管理工作。这是最传统的市场拓展方式，不管是房产企业下属物业企业，还是没有房产企业背景的物业企业，在内接或者外拓项目时，为获取项目更加持久的管理权，都会优先选择全委的方式，拿下项目的物业服务合同，长期为项目提供物业服务，从而长期获取收益。

全委服务一般只针对单个项目，对于有下属物业企业的房产企业开发的项目，其他物业企业基本上难以取得项目的物业服务合同，因此也需要其他的产品序列来弥补。

（二）顾问服务

顾问服务即项目聘请知名的品牌物业企业对项目的物业管理提供顾问服务，包括但不限于对服务方案、服务标准、管理体系等提供专业的指导。部分房产企业自身规模不大、品牌不响、项目不多，但是成立了物业企业来接管自有项目，自身物业管理水平满足不了项目品质要求及营销需求，就需要聘请知名的品牌物业企业提供顾问服务，提升项目物业服务品质与品牌美誉度。也有部分房产企业选聘一些普通的物业企业为项目提供物业服务，但是鉴于项目营销品牌需求，会聘请大品牌的物业企业来提供顾问服务，从而达到双赢。

顾问服务不需要获取物业服务合同，只需要签订顾问合同，约定顾问期限，输出公司品牌，输出指导性意见，属于典型的轻资产管理模式，目前国际五大行在国内基本上均采用此合作模式。

（三）并购合作

当物业行业发展到一定规模的时候，必然会出现并购。一部分物业企业因为项目品质、管理能力等原因，遇到发展瓶颈而得不到解决；而另一部分物业企业发展到一定规模，为了谋求更大的发展，需要去获取更多的体量规模时，并购就是一种有效的合作途径。

全国的物业企业数量逾十万家，服务质量与品牌价值参差不齐，当行业发展到一定阶段的时候，整合行业资源，优化管理模式，让整个行业更加健康有序的发展成为一种发展趋势。短期内并购并不会出现的过于频繁，但对于物业管理这个拥有庞大数量基数和管理体量的行业来说，未来必将会出现一个大规模的并购潮。

（四）股份合作

企业的成长、发展、壮大是一个循序渐进的过程，项目积累到一定规模之后，当为了公司更长远的发展，不得不寻求合作伙伴的时候，股份合作也未尝不是一个合适的选择。

通过股份制合作，控股公司获得股份制公司的财务报表，扩大自己的管理规模，赢得更为漂亮的经营数据与品牌美誉度。被控股公司获取更多的资源、资金和管理体系输入，不断发展壮大。对于合作双方来讲，合作创造双赢，对于行业来讲，更加规范。

（五）引进互联网平台，做社区经营

在互联网时代，任何行业都有可能被颠覆，物业行业也不例外，不获取物业服务合同，借助互联网平台，获取客户资源，抛开传统物业管理收入之外，利用社区O2O、社区金融，通过规模效应，放大社区经济，从而获取收益。

目前已有部分互联网企业介入物业行业，依托一款手机APP，抢占社区资源，但此类公司只注重社区客户资源，对于物业管理实则一窍不通，也不干涉物业管理的工作，专注于社区经营。对于业主来说，未必能够真正改善社区物业管理基础服务现状；对于行业来讲，也并没有带来太大的改观。

也有部分传统物业企业启动了物业管理“互联网+”的探索，依托自身规模、品牌优势，打造自己的互联网产品，以便在竞争中占据优势高地。传统物业企业除了输出互联网平台，也输出了服务品质，在做好基础服务、保障服务品质与业主权益的同时， 为后续社区O2O、社区经营做好打下坚实的基础。

三、走市场化道路目标信息获取

（一）集团层面品牌宣传

对于集团型物业公司，比如万科物业、长城物业等等，公司市场化一般都是公司战略行动，为配合公司更快捷的走向市场，集团层面的发布会、产品推介会必不可少，在公司层面做市场化推广，既可以为公司做好宣传又可以提升公司品牌知名度，让更多同行了解公司市场化信息，对于公司市场部门来讲，更容易从市场上获取高匹配度的项目信息。

（二）市场推介会

上述有提到本身不是物业管理行业的互联网公司，通过研发的APP，也登陆物业行业， 企图在行业占据一定位置。这类公司最常见的做法就是在各大城市举行发布会或者产品推介会，借助行业协会或者“互联网+物业”的论坛形式向同行推广市场信息，并与同行建立联系，推动合作。

（三）主动出击，全面撒网

物业公司城市公司或者区域公司在市场拓展的过程中，当没有合适的目标时，可以采取此拓展策略。全面清查所在区域所有项目信息，并分析目标项目，根据分析结果采取上门拜访、项目交流等方式与项目相关方取得联系，从而推动合作。

（四）单点突破，分区包围

物业管理项目如果可以集中在某个区域，对于物业公司来讲，管理压力、管理成本都会大大减少。因此，可以根据所在城市行业情况，选定重点区域，重点突破，力求在该区域获取更多的项目。

（五）公司员工、客户资源

物业公司的员工规模与客户规模都很大，尤其是客户规模，通过员工的人脉资源，可以获取有效的项目信息。对于在管项目的业主，如果宣传得当，当项目客户有资源时，也会主动和服务中心联系。

四、走市场化道路的目标评估

全国250亿的物业市场存量，理论上讲每个项目都是可以拓展的对象，但是因为公司战略目标、业务范围、衡量标准存在一定的差异性，所以对于接管的项目的甄选要求也不尽相同，如何判断一个项目是否是匹配自己公司的需求，市场拓展人员需要做进一步的评估。

（一）尽职调查、全面了解

最直观、最常见的办法便是现场查勘，通过自己对项目的考察，直观的判断项目是否具备接管的价值。现场查勘如果可行，需要对项目所在区位、项目规划、现场物业服务品质、房屋本体、园林绿化、安防系统、门禁系统等硬件系统进行逐项的排查，并列出风险清单。

根据合作不同的合作模式对目标公司的工商财税状况进行全面调查，编制尽职调查报告，客观、全面地陈述与目标公司合作存在的风险及问题，并就是否继续推进合作工作给予专业的评估意见。

此外，对项目业主的调研也是很重要，选择性的针对不同类型、不同年龄段的业主进行了解，通过业主的评价掌握项目的详细信息。

（二）详细测算，数据为准

如果在合作之初获取目标项目/公司的基本信息，对于项目评估就更加准确客观。每个公司都会有自己的费用测算准则，及时获取项目的基本信息，通过精确测算，便可客观的分析出项目的经营情况、盈亏情况，从而做出有效评估，判断是否进一步推动合作。

总结

新的一年，物业管理行业注定风起云涌，除了互联网思维搅动行业以外，行业本身的发展，面临的困局，都需要物业人去探索。当房地产发展到一定规模，新的项目增速减缓，各物业企业为了扩大自己的市场，必然会去争夺这有限的市场资源。

物业行业的竞争战已经打响，未来的几年时间，必定是群雄逐鹿，行业变革。希望竞争为行业带来更多更新的冲击，让物业管理行业越来越美好！